【平台型产品】以抖音的用户增长为例－－吴越

战略管理培训课程视频讲座简介：

【平台型产品】以抖音的用户增长为例–吴越讲座课程简介：

如果今天的你，恰好就在一个平台型企业，建议你可以尝试仔细思考一些关键问题：

一是，能否运用抖音的思路解决企业遇到的增长困境？你需要剖析问题本质，对症下药。

二是，如何释放网络效应，实现企业的快速增长？你需要的是全盘考虑，用战略的眼光，从更大的格局，去规划增长路径。

总之，好的学习，并不是简简单单地按图索骥，直接套用已有的解决方案也不一定有效，关键的是能够透过现象看本质，借鉴已有的，找到最适合自己的。（完）

抖音如何高速增长和解决增长困境？

这背后的原理又怎样应用到自己的产品设计和增长中？

案例简介：抖音短视频

—16年9月上线，2018年坐上短视频平台的头把交椅

—目前月活用户5亿，日均播放量200亿+

【主讲人】

吴越，欧洲工商管理学院博士，匹兹堡大学助理教授

本次课程，吴越老师将为你拆解抖音平台战略：

1.深入了解平台价值与平台增长策略

短视频平台群雄并起，抖音如何利用平台策略激活网络效应？

2.深入分析抖音平台增长困境，掌握平台增长困境解决方案

随着用户人数不断增多，抖音如何持续保证生产好内容，防止用户流失？

【学习价值】

1.利用平台思维驱动增长

2.了解解决平台增长困境思考方法

平台型产品定义

由生产者”（厂家，渠道商，作家，开发者，直播主）生产出内容（商品，服务，文章，视频），通过平台提供给消费者”（买家，读者），后者消费（付费，收藏，转发）内容，并给予生产者回报。平台的本质是通过制定规则、提升效率，使双方完成价值交换，从中获取利益。

平台型产品特征

1. 目标用户不容易被定义，需求多样，角色多样（C端、B端、D端）

你很难轻松地了解你的用户，平台型产品的用户可能有B端、C端、D端。C端用户还好说，但是对于B端的用户，你不太可能成为他们当中的一员， 你只能通过大量的用户调研（推荐实地观察）来了解他们的使用场景、习惯、工作方式等。

2. 强调信息设计和导航设计，弱流程设计

由于垂直业务方对自身用户的使用习惯有更加深入的理解，所以往往偏行为设计的部分会交由业务方独立完成。平台设计师需要重点发力的应该是入口层的信息设计，如何将流量更有效率地导向业务，是我们的核心思考点。

相应的设计策略

1. 上帝视角

设计师需要主动对整个行业和业务有长期深入的理解。很多设计师在考虑不周全的情况下，草率产出方案，容易造成盲人摸象”的结果；所以，在思考方案时，应尽量抽离出来，站在全局的角度考虑问题，合理的方案推导常常是逐一否决后的妥协结果，要格外警惕黑白思维的暴政”，始终相信会有更加合理的灰色方案”。

2. 庖丁解牛

学会拆解定位目标用户，缩小思考范围并准确定位问题。前文提到，平台产品的目标用户通常比较难以定义（尤其是巨无霸平台，你能准确说出手机淘宝、手机百度的目标用户特征么？），所以一个比较可行的方法就是将目标用户进行分类，根据本次项目需要满足特定用户诉求，将设计过程导入常规的方法论框架中。

3. 和而不同

尽量追求体验一致性，为此制定体验设计规范并推动落地。作为平台产品的设计师，始终应该将统一的体验标准做为重要的考虑因素，统一的体验可以降低用户的认知和学习成本，并有效传达品牌和产品理念。

4. 拥抱变化

业务方是平台产品的客户之一，在做设计决策时应该尽量考虑他们的感受并倾听合理的诉求，针对一些重要的项目，最好采用共建”的方式进行，降低系统性风险。

另外，设计师需具备较强的适应能力。平台往往承担了内部新业务孵化的职责，产品变化快，业务形态超前的问题是无法避免的，需要设计师以开放的心态面对合理的需求调整并坦然接受不够理想的结果。

5. 软硬兼施

利用实证说明设计方案合理性。这里可以视项目的重要级灵活采用不同的推导工具，例如大型设计改版，在阐述方案前一定要给出定性和定量的支撑；快速迭代型项目至少需要在前期进行简单的竞品分析，通过优劣势对比给出设计依据。

据我了解，为了适应互联网产品开发周期不断加快的现状，成熟公司的用研团队很早就在尝试如何将完整的用户调研方式进行分拆，以便适应敏捷开发，各位设计师可以关注BAT设计团队的官方网站了解这方面的内容。

另外，由于平台产品需要更多考虑底层逻辑和系统，研发同学的话语权会更高，一些常规手段无法解决的问题，可以通过私人关系推动。（努力招聘一些高颜值攻关型设计师吧）

设计执行中的关注点

1. 在需求分析阶段，着重明确业务目标并仔细推敲业务逻辑（是否与其他功能的目标有冲突）

例：在美团智能场景项目中，负责该业务的产品经理提出要增加一个具有推荐策略的新场景。

如果设计思考的起点定义为：如何将新增的这种场景做的更吸引人点击，更高效，就会错过一个更底层的问题：这个模块的定位是什么？

改版前的智能场景目标非常明确：提供一种最高效的任务完成方式。基于这个目标，它才可以在首页占据如此重要的位置并得到用户的认可（点击率和访购率都很高）。但在新的改版思路下，原本的核心产品定位被动摇了，内容并不足够精准，操作不够极致高效，并且会与首页已有的产品形态产生定位上的重合造成认知模糊（首页已有猜你喜欢模块）。

基于以上原因，需要让产品同学重新梳理业务逻辑，明确核心问题：在保持原有定位的情况下补充完善，还是为了新方案而调整产品定位？

通过对上游问题的梳理后，才能使产品与设计对功能逻辑的认识清晰一致，从而指导后续的方案设计。

2. 不能等战略和功能细节完全确定后再进行设计（由于某些产品比较新，随时可能出现调整）

《用户体验要素》一书中，Jesse James Garrett抛出了五个层面的体验要素，并提出让任何一个层面中的工作都不能在其下层面的工作完成之前结束”。

个人认为，此原则特别需要得到平台设计师的关注。因为平台往往承担了公司某些战略产品的孵化工作，在设计启动前，一个十足清晰合理的产品方向规划是不现实且充满风险的。所以，请理解产品的需求变更，与其抱怨，不如参与进去，共同修正方向。

例：美团直播是一个创新且冒险的尝试，项目启动时，产品经理和设计师都不清楚适合于O2O平台的直播形态应该是什么样的，且为了不错过窗口期，项目排期非常紧张。

设计师只能快速对行业内的直播产品进行地毯式地搜查和分析，在考虑开发成本的前提下，提出第一版能够保证核心诉求的产品原型。虽然已经将成本因素和可能的变量尽量纳入考虑范围，但在接近上线时间的时候，还是出现了较严重的功能缺失。最后只能在完整方案的基础上做了删减，原本制定的体验目标也无法得到充分的验证。

相信这种情况在各位设计师的工作中并不陌生，如何能够快速调整目标并基于现状得出有价值的结论，是对平台设计师的一项重要考验。

3. 方案产出阶段，始终关注设计规范的因素，如无必要，勿增实体

相信大家都了解奥卡姆剃刀定律，对平台来说，这是一个非常重要的原则。首先，设计内部需要严格执行，避免不同设计师产出多套功能一致，样式不同的控件或模式。

其次，为了控制体验一致性和软件安装包的大小（越来越多的用户会因为占用空间过大而删除同质软件），也需要在产品发展到成熟期后，尽快制定具备拓展性的设计规范并严格执行。条件允许的情况下，平台应对各业务方的设计进行审核。

例：2016年滴滴打车的改版就着重压缩了包体积，通过统一控件规范，把大小缩减了近一半。

4. 始终追求创新的方案，但谨慎使用，全量上线前最好利用各种工具进行低成本验证

《大西洋月刊》上有一片文章，什么能让东西显得更酷”（What Makes Things Cool？），作者是德里克·汤普森。这篇文章回答了这个问题：美”的感受到底是有客观标准的，还是非常主观的？

已经有几百项心里研究为此得出结论——你之所以觉得这个东西美，是因为你比较熟悉这个东西。这个效应叫做多看效应”（Mere Exposure Effect）。

在一个人人都标榜创新精神的时代，什么样的创新程度是能够被用户接受的？也许只要做到微创新就足够了。

如果将平台产品拆解为20个核心要素的话，也许改动其中的一个，就会达到超预期的效果了，而盲目的创新可能会引发因不熟悉而产生的抵触，参考摩托罗拉的铱星计划。

例：去年下半年，我们对美团首页猜你喜欢进行了一次改版，本次的目标为：为用户提供更多非交易导向的决策信息，以拉动日活和点击为衡量标准”，可以理解成类似于淘宝有好货”模式的委婉型导购模块。通过对友商的研究，我们确定了弱化交易信息，突出推荐理由、用户评价，并对信息布局做调整的设计策略，

可想而知，最后的效果是不理想的，创新”的力度超出了用户的接受范围。在此作为一个失败”的案例供各位参考。

5. 方案验证环节，认真解读数据效果和用户反馈，与业务方协调利弊，及时总结经验教训

平台产品设计师在验证方案的时候，除了要考虑传统的体验要素和目标，还要综合考虑利益相关方的诉求，避免出现此消彼长的情况。

以首页频道区入口为例，在没有公司战略倾斜的前提下，原则上应采用同样的展现形式。上文提到，平台的职责在于制定规则，让各方能够公平竞争。

套用在内部的业务方身上，他们应该利用本身优质的内容和高效的体验，逐渐培养用户的信任和口碑，而不应寄希望于向平台要求短期奖励。

总结

平台产品的设计师，需要具备解决复杂问题的能力，善于利用各种工具与利益相关方进行博弈并始终保持服务心态。

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